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Coaching, schnelle, effektive,
individuelle Lösungen!

Coaching mit Coaching-NLP, Erfolg und schnelle, effektive Lösungen für mehr Selbstvertrauen, Selbstbewusstsein, Selbstsicherheit, Selbstbestimmung, Selbstwert

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Coaching bietet Ihnen schnelle und effektive Lösungen in Veränderungsprozessen:

  • Sie haben ein privates oder berufliches Problem, dass Sie viel Energie kostet und es braucht für Sie notwendige Veränderungen, Sie wissen aber nicht wie?
  • Sie wissen, dass Sie viel mehr Fähigkeiten besitzen, bremsen sich aber immer wieder aus?
  • Sie sind immer wieder unzufrieden in Ihrem Job, wollen die Ursache herausfinden und etwas verändern?
  • Sie befinden sich gerade in einem Veränderungsprozess und stehen vor einer privaten oder beruflichen Entscheidungssituation?
  • Sie wollen Ihr Selbstbewusstsein stärken, ein bewusstes Leben führen, mehr Leichtigkeit und Lebensfreude gewinnen?
  • Sie wollen mehr Ruhe und Gelassenheit genießen lernen und die täglichen Herausforderungen mit Mut, Kraft und Stärke umsetzen?
  • Sie haben manchmal den Eindruck, nicht zu wissen wer Sie sind, und fühlen sich in privaten oder geschäftlichen Beziehungen eher unterlegen?
  • Sie haben öfter das Gefühl, abgelehnt zu werden oder nicht willkommen zu sein?

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Coaching: Wir unterstützen Sie persönlich und individuell!

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Ihr persönlicher Coach Matthias Weber

Veränderungen:

  • Erfahren Sie hoch wirkungsvolle Coaching-Methoden und Coaching-Techniken, die Ihr Selbstvertrauen dauerhaft stärken. Dabei lösen Sie gleichzeitig Blockaden und hinderliche Muster auf, damit Ihre Ziele erreicht werden können. Wir erarbeiten konkrete Maßnahmen, die Sie sofort praktisch umsetzen können.

Perspektiven:

  • Sie erlernen, Ihre Stärken und Fähigkeiten nun wirksam einzusetzen. Sie erreichen bewusste Veränderungen für sich selbst und fühlen augenblicklich die eigenen Fortschritte.

Handeln:

  • Gestalten Sie jetzt aktiv die eigene Kurskorrektur durch ein selbstbestimmtes Leben.

Lösungen:

  • Sie setzen Ihre Erkenntnisse jetzt bewusst in Privatleben und Beruf ein.

Erfolge:

  • Sie gewinnen mehr Selbstsicherheit und vertiefen Ihr Selbstbewusstsein.

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Die Coaching-Methode: NLP

Was ist NLP und wie wirkt ein NLP?

NLP ist eine hoch effektive Coaching-Methode und die Königsdisziplin, wenn es um effiziente Kommunikation und professionelle Veränderungsarbeit geht.

Die Wirkung von NLP verbessert unsere Kommunikation, das Verhalten und schafft neue Handlungsmöglichkeiten. NLP ist eine Strategie hoch erfolgreicher Menschen aus allen Lebensbereichen zur Erweiterung und Optimierung eigener Kompetenzen.

Es bietet eine Vielzahl praktischer Werkzeuge zur Stärkung Ihres Selbstbewusstseins und Ihres Selbstvertrauens. NLP ist eine der wirksamsten Methoden, um bei sich selbst und anderen verborgene Potenziale voll zu entfalten.

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Das Erstgespräch als Einstieg in das Coaching

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Dem ersten Termin für ein Coaching kommen eine
besondere Bedeutung und Aufgabe zu:

Sie sollten das Gefühl haben, dass Sie mit Ihrem Anliegen oder Problemerleben genau verstanden werden und dass Sie sich in einer Gesprächsatmosphäre befinden, die es Ihnen ermöglicht, offen und vertrauensvoll über Ihr Anliegen zu sprechen.

Auftragsklärung:

Im Rahmen eines professionellen Coachings werden die zu erwartenden Auswirkungen von gewünschten Veränderungen zuvor geprüft, um ihre Bedeutung für das familiäre und berufliche Umfeld zu reflektieren. Dies ist Grundvoraussetzung um einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu gestalten.

Aus diesem Grund biete ich ein 50 Minuten dauerndes Erstgespräch an.

Während des Erstgesprächs lernen Sie mich und meine Arbeitsweise kennen. Wir beginnen mit der Beratung und Sie erhalten erste Anregungen und Impulse, die Ihnen neue Perspektiven eröffnen und Veränderungen ermöglichen können.

Nach dem Erstgespräch entscheiden Sie, ob Sie das Coaching fortführen möchten. Wenn Sie Folgesitzungen wünschen, haben diese ebenfalls eine Dauer von 50 Minuten.

Vorab eine voraussichtliche Anzahl von Beratungen pauschal zu benennen, ist bei individuellen Gegebenheiten wenig sinnvoll.

Die Honorarvergütung für das Erstgespräch erfolgt in bar. Darüber hinaus kann eine bargeldlose Vergütung vereinbart werden.

Ihre Investition für ein Coaching:

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Ihr Kontakt zu uns:

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So finden Sie unsere Coaching-Praxis:

Nexus Coaching und Persönlichkeitstraining in Hirschberg, zwischen Mannheim, Ludwigshafen, Heidelberg und Frankfurt.

Hirschberg an der Bergstraße liegt in der Metropolregion Rhein-Main-Neckar.

Es bestehen sehr gute Verkehrsanbindungen für Coaching-Interessenten aus dem Raum Heidelberg, Mannheim, Ludwigshafen, Kaiserslautern, Saarbrücken, Frankfurt, Köln, Düsseldorf, Dortmund, Essen, Wiesbaden, Kassel, Hannover, Mainz, Koblenz, Trier, Darmstadt, Heilbronn, Stuttgart, Ulm, Augsburg, Nürnberg, München, Karlsruhe, Offenburg, Freiburg und Basel sowie ein direkter Autobahnanschluss an die A5 (Anschlussstelle Hirschberg).

In fünf Fahrminuten erreichen Coaching-Interessenten den Bahnhof in Weinheim, in zehn Fahrminuten erreichen Sie den Hauptbahnhof in Heidelberg, in fünfzehn Fahrminuten den Hauptbahnhof in Mannheim, in zwanzig Fahrminuten den Hauptbahnhof in Ludwigshafen.

In vierzig Fahrminuten erreichen Coaching-Interessenten den Flughafen in Frankfurt. In neunzig Fahrminuten erreichen Sie den Flughafen in Stuttgart.

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Coaching für Coaching-Teilnehmer aus Baden-Württemberg, Rheinland-Pfalz, Hessen, Thüringen, dem Saarland, Bayern, Nordrhein-Westfalen, Niedersachsen, Hamburg, Bremen, Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen, Sachsen-Anhalt, Schleswig-Holstein, der Schweiz, Österreich und Luxemburg.

Die häufigsten Fragen zu einem Coaching:

Warum sollte ich gerade dieses Coaching wählen?

Was unterscheidet Nexus Coaching?

Bringt ein Coaching überhaupt etwas?

Was nach einem Coaching alles alleine bewältigen und mein eigener Coach sein?

Wie viele Coaching-Stunden machen für mich Sinn?

Wird ein Coaching auf mich persönlich zugeschnitten?

Gibt es so etwas wie ein telefonisches Coaching?

Wie schnell kann ich einen Coaching-Termin bekommen?

Wann muss ich mein Coaching bezahlen?

Wie fühlt ich mich nach so einem Einzelcoaching?

Wie ist die Atmosphäre bei einem Coaching?

Was ist der Unterscheid zwischen einem Einzelcoaching und einem Coaching-Seminar?

Gibt es Pausen in bei einem Coaching-Termine?

Muss ich für ein Einzelcoaching volljährig sein?

Wer führt das Coaching durch?

Um welche Themen geht es bei einem Coaching hauptsächlich?

Ist ein Coaching anstrengend?

Gibt es Voraussetzungen für ein Coaching?

Besteht bei einem Coaching Schweigepflicht?

Der Begriff Coaching stammt vom englischen „to coach“ (betreuen, trainieren) und bezeichnet eine Vielzahl von Trainings- und Beratungkonzepten zur Entwicklung und Umsetzung persönlicher oder beruflicher Ziele und der dazu notwendigen Kompetenzen. Beispiele sind Führungs-, Umsetzungs- und Selbstmanagementkompetenzen. Der Begriff Coach ist nicht geschützt, und es gibt auch keine staatlich anerkannte Ausbildung oder wissenschaftlich fundierte Qualitätsstandards für diese Tätigkeit. Die Qualität der Coaching-Angebote reicht daher von Scharlatanerie bis hin zu qualitativen Mindestanforderungen wie sie im Psychotherapeutengesetz festgelegt sind (und darüber hinaus).

Begriffliche Abgrenzung von Coaching

Robert Hamlin und Co-Autoren haben in einer Studie rund 40 Definitionen des Begriffs Coaching aus der akademischen und nichtakademischen Fachliteratur analysiert und ausgewertet. Als Ergebnis (Synthese) stellen sie fest:[2] “Coaching is designed to improve existing skills, competence and performance, and to enhance their personal effectiveness or personal development or personal growth.” ”Executive Coaching is a process that primarily (but not exclusively) takes place within a one-to-one helping and facilitative relationship between a coach and an executive (or manager) that enables the executive (or manager) to achieve personal-, job- or organizational-related goals with an intention to improve organizational performance.” ”Business Coaching is a collaborative process that helps businesses, owner/managers and employees achieve their personal and business related goals to ensure long-term success.” ”Life Coaching is a helping and facilitative process – usually within a one-to-one relationship between a coach and a coachee which brings about an enhancement in the quality of life and personal growth of the coachee, and possibly a life-changing experience.”

Manche Autoren versuchen, das Coaching gegenüber Training und Beratung abzugrenzen, zum Beispiel mit der Behauptung, Training sei weniger flexibel und stärker an Curricula oder Inhalten orientiert; und Beratung würde dem Klienten sagen, was er tun solle (im Gegensatz zum Coaching). Daher haben Robert Hamlin und Co-Autoren in ihrer Studie rund 20 Beschreibungen der Aufgaben und Praktiken hauptberuflicher Personalentwickler (HRD Professionals) analysiert. Dabei kommen sie zu dem Ergebnis: „… professional coaching is substantially the same as many aspects of contemporary HRD (Human Resource Develompent, d. V.)”. Zu den Autoren, die versuchen, Coaching von anderen Lern- und Entwicklungskonzepten abzugrenzen, bemerkt die Studie: “… these writers appear not to have compared the learning processes associated with coaching against the innovative approaches to individual, group and organizational learning associated with much contemporary HRD practice.”[3] Fazit: Als Unterscheidungsmerkmal zwischen Coaching und Training bleibt somit lediglich das Gespräch unter vier Augen (wobei auch ein Training unter vier Augen erfolgen kann, dessen Effektivität im Vergleich zu einem Seminar allerdings wesentlich höher sein dürfte).

Abgrenzung zur Psychotherapie

Obwohl sich die Psychotherapie nach Einschätzung von Christian Reimer und Co-Autoren erst im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte aus der Ecke der Glaubenssysteme und Konfessionen gelöst und zunehmend zu einer wissenschaftlich begründeten Heilbehandlung entwickelt hat, gibt es dennoch einige gemeinsame Prinzipien und Methoden, die sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching eine Wirkung im Sinne eines Erfolges aufweisen (siehe zum Beispiel Psychotherapieforschung).[4] Zu diesen so genannten Wirkfaktoren gehören:[5] Ressourcenaktivierung: der Therapeut oder Berater verdeutlicht dem Klienten seine positiven Möglichkeiten, Eigenheiten, Fähigkeiten und Motivationen, damit sich dieser seiner Stärken bewusst wird. Problemaktualisierung: die Gesprächsführung wird so gestaltet, dass der Klient z.B. problematische oder belastende Erfahrungen und Emotionen in der Sitzung erneut erlebt.

Diese fasst der Coach bzw. Therapeut in Worte und macht sie damit „greifbar“ und lösbar. Unterstützung bei der aktiven Problembewältigung: hier macht der Klient zunächst im Gespräch die Erfahrung, dass er anstehende Herausforderungen oder Probleme aus eigener Kraft bewältigen kann, die ihm bisher als nicht lösbar erschienen sind. Anschließend kann und soll er Problemlösungen mit steigendem Schwierigkeitsgrad eigenständig in der Praxis ausprobieren. Motivationale Klärung: dabei hilft der Therapeut oder Berater dem Klienten, seine bewussten oder unbewussten Motive, Ziele und Werte klarer zu sehen. Dies fördert das Verständnis dafür, warum der Patient sich so verhält und so empfindet und nicht anders.

Die Abgrenzung zwischen Psychotherapie und Coaching beschreiben Maja Storch und Frank Krause wie folgt: „Diejenigen Fachpersonen, die ZRM (Zürcher Ressourcen Modell, d. V.) im Beratungssetting oder im Coaching anwenden möchten, bitten wir, diese Begriffe mental zu ersetzen. Statt 'Psychotherapie' kann man 'Beratung', 'Training' oder 'Coaching' denken, statt 'Patient' empfiehlt sich 'Klient'.“[6] Dagegen unterscheidet Rolf Winiarski zwischen Beratungs- und Therapieklientel.

Im Falle der Beratung sind Leidensdruck, Motivation für längerfristige Veränderungen und das Problembewusstsein der Klienten deutlich geringer. Für die Psychotherapie ist hingegen eine gezielte Veränderungsarbeit an emotionalen Problemreaktionen mit 10 bis 60 Stunden, also eine langfristige therapeutische Beziehung charakteristisch.[7]

Sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching ist für den Behandlungserfolg das persönliche Verhältnis zwischen Berater und Klient besonders wichtig.[8] Es sollte den Prinzipien des Vertrauens, der Wertschätzung, Authentizität, Empathie, Fürsorge, und des Interesses getragen sein. Außerdem sind Komplimente sehr wichtig.[9] Das hat zur Folge, dass Patienten ihren Berater oder Therapeuten als Menschen (und damit auch die Therapie) als sehr positiv einschätzen. In der Regel kommen sie in die Beratung, wenn der Höhepunkt ihrer Probleme bereits erreicht ist (eine Besserung also ohnehin eingetreten wäre). Ferner glauben sie, die Therapie (durch einen Experten) habe zur Besserung beigetragen, zumal sie sehr teuer war (Placeboeffekt). Vor allem aus dem letztgenannten Grund wird bezweifelt, ob ein Coaching überhaupt eine Wirkung hat, die über ein intensives Gespräch mit guten Freunden oder Personen des Vertrauens mit gesundem Menschenverstand hinausgeht.[10] Fazit: Die Wirkfaktoren (einschließlich der persönlichen Beziehung) sind in der Psychotherapie und im Coaching (wie auch bei anderen Trainings- und Beratungsformen) grundsätzlich gleich, weil sie auf die Problembewältigung ausgerichtet sind. Und ohne Problemwahrnehmung wird sich wohl niemand an einen Coach oder Berater wenden. Entscheidend ist die Frage, ob ein Coach mit diesen Wirkfaktoren umgehen kann und die notwendigen diagnostischen Instrumente beherrscht, was allerdings in der Regel nicht der Fall sein wird (es sei denn, es handelt sich um einen Psychotherapeuten oder Facharzt - siehe Abschnitt "Grundsätzliche Erkenntnisse"). Besonders schwierig ist (selbst für Psychiater) die Abgrenzung zu pathologischem Verhalten.[11] Weil man aber mit falschen Diagnosen großen menschlichen und finanziellen Schaden anrichten kann, empfiehlt Klaas-Hinrich Lammers, zunächst (kostenlos) einen Facharzt zu konsultieren.[12] Im Falle des Business- oder Executive-Coaching. Schnelle effektive Lösungen mit NLP Coaching. Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen, Selbstsicherheit, Selbstbestimmung, Selbstwert gewinnensteht die Entwicklung von Managementkompetenzen mit den entsprechenden Besonderheiten im Vordergrund (siehe Abschnitt „Coaching im Management“).

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Wirksamkeit und Methodik des Coaching

Grundsätzliche Erkenntnisse

Eine Recherche der wichtigsten Datenbanken (PubMed, ScienceDirect, INGENTA, EBSCO, Perinorm) im Januar 2012 ergab, dass es bisher keine seriösen, wissenschaftlich belastbaren Belege für die Wirksamkeit einzelner Coaching-Konzepte oder des Coaching insgesamt gibt, die über 'traditionelle' Trainings- und Beratungsmaßnahmen hinausgehen. "To be blunt, anyone can hang out a shingle identifying himself as an executive coach."[13] Damit ist der Scharlatanerie Tür und Tor geöffnet. Ein Grund: Seit dem Inkrafttreten des Psychotherapeutengesetzes im Jahr 1999 wurden strengere Kriterien für diese Art der Beratung festgelegt. Hinzu kam die Kürzung vieler Ausbildungsprogramme in Unternehmen. Seither arbeiten viele Berater, Ausbilder und ehemalige Trainer als Coach.

Diese benötigen „Qualitätsnachweise“, um sich auf dem Markt gegen Konkurrenten behaupten zu können, und sorgen damit für eine große Nachfrage nach Zertifizierungen, die von den über 20 Coaching-Verbänden in Deutschland zu Preisen bis zu 13.000 Euro und teilweise auch mehr angeboten werden (in Ländern wie Frankreich oder Großbritannien gibt es nur einen oder zwei solcher Verbände).[14] Die Situation scheint in den USA nicht grundsätzlich anders zu sein.[15] Dennoch findet man einzelne positive Beispiele, deren Übertragbarkeit auf andere Fälle allerdings sorgfältig zu prüfen ist. Coaching im medizinischen Bereich [Bearbeiten] Ein Beispiel aus dem medizinischen Bereich betrifft Patienten mit koronarer Herzerkrankung.[16] Ziel der Randomisierten kontrollierten Studie mit 245 Patienten war es herauszufinden, ob das Coaching von Patienten geeignet ist, ein bestimmtes Cholesterin-Niveau zu erreichen. Ergebnis: Das Coaching hat dazu beigetragen, die Lücke zwischen der empfohlenen und der tatsächlichen Therapie (‚treatment gap‘) zu schließen. Dazu die Autoren: "The effectivenes of the coaching intervention is best explained by both adherence to drug therapy and to dietary advice given."[17]

Mit dem Coaching wurden die Patienten trainiert, mehr Eigenverantwortung für die Umsetzung der Therapieziele zu übernehmen. Der Coach war ein Experte für die Behandlung von Patienten mit koronarer Herzerkrankung. Das Coaching erfolgte telefonisch. Dabei wurde von den Patienten erwartet, dass sie ihre Cholesterinwerte kennen und regelmäßig einen Soll-Ist-Vergleich durchführen. Ferner wurde überprüft, ob sie die Einflussfaktoren auf ihre Cholesterinwerte kennen und wissen, wann sie ihren Arzt konsultieren sollen.[18] Aus diesem Fall leiten die Autoren einen Coaching-Zyklus ab. Dieser besteht aus fünf Schritten.[19] 1.Fragen stellen und dabei prüfen, ob der Patient das nötige Wissen und die entsprechende Einstellung bzw. Motivation hat. 2.Erklärung der Zusammenhänge (Ursachen und Wirkungen), die zur Problemlösung notwendig sind. 3.Stärkung des Selbstvertrauens des Patienten zur besseren Kommunikation mit dem Arzt. 4.Klare Zielsetzung (Zielvereinbarung). 5.Neubewertung der Ziele und Maßnahmen bei der nächsten Sitzung. 6.Erneut Fragen stellen (zurück zu Schritt 1). Fazit: Mit diesem Coaching-Ansatz wird die Willenskraft der Klienten trainiert.

Ähnliche Beispiele gibt es aus der Schmerztherapie und aus zahlreichen anderen Indikationen.[20] Entscheidend für den Behandlungserfolg ist also nicht nur die problemspezifische Vorgehensweise (Coaching-Zyklus), sondern vor allem das Fachwissen über die Therapie von Erkrankungen und wie man die Willenskraft von Patienten steigern kann. Coaching im Management [Bearbeiten] Im Management kann man im Wesentlichen vier Varianten unterscheiden Coaching zur unmittelbaren Leistungssteigerung Coaching als Führungsstil Coaching als Beratung von Führungskräften (Executive Coaching) und Coaching zur Entwicklung von Kompetenzen, insbesondere Führungskompetenzen. Ein Coaching zur Leistungssteigerung wird in der Regel eingesetzt, wenn ein Mitarbeiter keine akzeptable Leistung (aus oft unbekannten Gründen) erbringt. Dabei handelt es sich um einen Prozess, der mit der Analyse der Leistungsfähigkeit des Individuums beginnt und darauf zielt, Mittel und Wege zur Verbesserung zu finden. In der Praxis erfolgt dies häufig in einem Gespräch zwischen dem Vorgesetzten, dem Betroffenen und einem (internen) Experten aus der Personalentwicklung.

Ein Lösungsansatz ist der Vergleich von Persönlichkeits- und Kompetenzprofil mit entsprechenden individuellen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen.[21] Häufig wird gefordert, Führungskräfte sollten einen Führungsstil als Coach praktizieren. Dabei handelt es sich allerdings lediglich um ein neues Wort (Modewort) für das traditionelle Konzept der beziehungs- oder personenorientierten Führung. Nach diesem Konzept zeigt der Vorgesetzte wenig dirigierendes, aber stark unterstützendes Verhalten und berät seinen Mitarbeiter bei Problemen, Krisen oder besonderen Herausforderungen. Zugleich fördert er gezielt bestimmte Fähigkeiten. Im Hinblick auf die Effektivität des personenbezogenen Führungsstils gibt es keine überzeugenden Belege, wonach dieser zu besseren Ergebnissen (zum Beispiel zu mehr Produktivität) führt.[22] Beim Executive Coaching agiert der Coach als persönlicher Berater des Vorgesetzten. In der Regel sind Führungspositionen mit zahlreichen Spannungen und Konflikten verbunden.

Außerdem fehlt es Managern häufig an Gelegenheiten, sowohl über ihre Führungsprobleme als auch über ihre geschäftlichen Herausforderungen mit Personen ihres Vertrauens zu sprechen. Ein entsprechend qualifizierter Coach kann dazu beitragen, Probleme aufzuarbeiten, neue Perspektiven zu eröffnen und neue Kompetenzen zu entfalten.[23] Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Je höher ein Manager in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger aufrichtiges Feedback bekommt er, obwohl Feedback gerade in Top-Positionen besonders wichtig ist.[24] Gary Yukl bemerkt dazu: „Having a coach provides the unusual opportunity to discuss issues and try out ideas with someone who can understand them and provide helpful, objective feedback and suggestions, while maintaining strict confidentiality”.[25]

Zwischen Manager und Coach ist eine so genannte Consulting-Beziehung sehr hilfreich, die in der Regel eine strukturierte Gesprächsführung erfordert (siehe Abschnitt Coaching-Gespräch).[26] Ein Coaching zur Entwicklung von Kompetenzen, insbesondere von Führungskompetenzen verfolgt das primäre Ziel, die Effektivität der Führung (Führungskultur) zu steigern und somit die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.[27] Ein Beispiel für die Messung des Erfolges von Coaching-Maßnahmen ist die Berechnung einer Coaching-Rendite (ROI) durch Dianna and Merryl Anderson. Dabei haben die Autoren eine Kosten-Nutzen-Rechnung durchgeführt und einen ROI von 51 Prozent ermittelt (ohne Berücksichtigung des immateriellen Nutzens wie zum Beispiel größere Kundenzufriedenheit, geringere Fehlerquote etc.)[28] Der Erfolg kann dabei allerdings nicht dem Coaching selbst zugeschrieben werden, sondern der 'richtigen' Auswahl von Führungskompetenzen, die Gegenstand des Coachings oder Trainings sein sollen.

Werden nicht valide Kompetenz- oder Führungsmodelle zugrunde gelegt, kann das beste Coaching zu keiner Verbesserung führen, weil es nicht möglich ist, aus nicht validen oder nicht reliablen Modellen, praxisrelevante Empfehlungen abzuleiten. Entscheidend ist also nicht die Lernform (Coaching, Training, Beratung etc.), sondern der Inhalt.[29] Ein Beispiel für ein validiertes Konzept ist das Modell der Transformationalen Führung, das in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen hat, dass die Empfehlungen daraus den Unternehmenserfolg und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter tatsächlich erhöhen können.[30] Die Effektivität einer Coaching- oder Tainingsmaßnahme kann man mit einem 360-Grad-Feedback vor und nach dieser Maßnahme durchführen.[31] An die Person des Coaches werden im Management besondere Anforderungen gestellt. Um als Gesprächspartner "auf Augenhöhe" ernst genommen zu werden, sollte er über fundierte Praxiserfahrungen sowohl mit "weichen" als auch mit "harten" Managementkompetenzen verfügen und den Umgang mit validen Diagnose- und Entwicklungsinstrumenten beherrschen. Ein Coach ist kein Lehrer, Ratgeber, Prediger, Problemlöser, Tröster oder Beichtvater, sondern ein Partner bei der Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen und Probleme. Dabei ist nach wie vor nicht die Lernform (Coaching, Training etc.) entscheidend, sondern der Inhalt.[32] Coaching im Leistungssport [Bearbeiten] Im Leistungssport soll beim Wettkampf eine hohe Leistung erreicht werden. Hierzu wird ein Training geplant, das von einem Trainer überwacht wird. Dieser Trainer wird oft auch als Coach bezeichnet. Daneben werden zur psychologischen Unterstützung von Hochleistungssportlern verschiedene Coachingmethoden angeboten.[33]

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Coaching Gespräch

Coaching-Gespräche können sehr unterschiedlich gestaltet sein. Dennoch lassen sich sowohl in der Psychotherapie als auch im Management einige gemeinsame Merkmale und Ziele identifizieren. Das Hauptanliegen besteht darin, den „Klienten“ durch Feedback, Training und Beratung in die Lage zu versetzen, sich selbst zu organisieren (Prinzip der Selbststeuerung). Das umfasst die Schritte der autonomen Zielsetzung, der selbstständigen Planung und Organisation bis hin zur Selbstkontrolle (Ergebnis- und Fortschrittskontrolle) im Hinblick auf die Umsetzung der selbst gesetzten Ziele (Umsetzungskompetenz). Die nebenstehende Grafik zeigt ein zusammenfassendes Beispiel dafür, wie ein solches Coaching-Gespräch funktioniert.[34] Dieses Modell der Gesprächsführung beruht auf dem Paradigma der Systemtheorie, Kybernetik und Homöostase und gilt als interdisziplinäres Erkenntnismodell zur Erklärung und Beschreibung des Verhaltens lebender (und auch technischer) Systeme.[35]

Einzelnachweise

1.↑ Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Oxford University Press, 2010 und Brockhaus Psychologie, 2. Auflage, Mannheim 2009; Diane Coutu und Carol Kauffman, What Can Coaches Do for You? Harvard Business Review, January 2009; Frederick Kanfer u.a., Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 5. Auflage, Berlin u.a. 2012; Bradford Smart, Topgrading, New York 2005 2.↑ Robert Hamlin et. al., The emergent ‘coaching industry’: a wake-up call for HRD professionals, in: Human Resource Development International, Vol. 11, No. 3, Seite 295 (2008) – Hervorhebungen weggelassen und neue hinzugefügt 3.↑ ebenda, S. 298 4.↑ Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie; 3. Auflage, Heidelberg 2007, S. 15 und 25 f. 5.↑ ebenda, S. 25 f. 6.↑ Maja Storch und Frank Krause, Selbstmanagement – ressourcenorientiert, 4. Auflage, Zürich 2007 7.↑ Rolf Winiarski, Der Beratung suchende Patient: Kognitive Beratung in Ambulanz und Klinik, in: Harlich Stavemann, KVT-Praxis, 2. Auflage, Basel 2008, S. 448 8.↑ Claas-Hinrich Lammers, Emotionsbezogene Psychotherapie, Hamburg 2008, S. 123 ff. 9.↑ Luc Isebaert, Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005, S. 32 f. 10.↑ David Myers, Psychology, 9th edition, New York 2010, S. 651 11.↑ Luc Isebaert, Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005 12.↑ Claas-Hinrich Lammers: Emotionsbezogene Psychotherapie, Stuttgart 2008 13.↑ L. K., Johnson: Getting More from Executive Coaching". In: Harvard Management Update, January 2007. 14.↑ Klaus Werle, Die Stunde der Scharlatane, in: Manager-Magazin, Heft 3/2007 15.↑ Stratford Sherman und Alyssa Freas, The Wild West of Executive Coaching, in: Harvard Business Review, November 2004 16.↑ Margarite Vale et. al., Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol, in: Journal of Clinical Epidemology 55 (2002); 245-252 17.↑ ebenda, S. 254 18.↑ ebenda, S. 246 19.↑ ebenda, S. 247 20.↑ siehe zum Beispiel Broonen, J.-P., et. al., Is volition the missing link in the management of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhumatisme, Vol. 78 (2011) oder Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackiewicz, Prefrontal and Anterior Cingulate Contributions to Volition, in: International Review of Neurobiology, Volume 67 ( 2005) 21.↑ Pierce Howard und Jane Howard, Führen mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002 22.↑ Horst Steinmann und Georg Schreyögg, Management, 6. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 658 23.↑ Horst Steinmann und Georg Schreyögg, Management, 6. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 658

24.↑ Paul Michelman, Do You Need an Executive Coach? In: Harvard Management Update, December 2004 25.↑ Gary Yukl: Leadership in Organizations, 8th Edition, Upper Saddle River/New Jersey, 2013, Seite 378 26.↑ Zu den verschiedenen Beziehungen und Gesprächstechniken siehe: Luc Isebaert: Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005 sowie Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie, 3. Auflage, Heidelberg 2007 27.↑ Harvard Business School Press, Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching, Boston (Massachusetts), S. 5 28.↑ Dianna and Merryl Anderson, Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance), Burlington: Elsevir Inc., 2005, S. 227 29.↑ David Myers, Psychology, New York 2010 30.↑ Siehe u.a. John Barbuto, Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of Antecedents, in: Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Batson et. al., Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Copaching, in: Perioperative Nursing Clinics 4 (2009) 31.↑ James Bartlett, Advances in coaching practices: A humanistic approach to couch and client roles, in: Journal of Business Research 60 (2007) und Waldemar Pelz, Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011 32.↑ Katherine Ely, Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework, in: The Leadership Quarterly 21 (2010)

33.↑ Petra Müssig: Erfolg ist Kopfsache - Sportliche Herausforderungen meistern. Stuttgart 2010 34.↑ Kanfer, F. H., Reinecker, H., Schmelzer, D., Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 4. Auflage, Heidelberg 2006 und Pelz, Kompetent führen, Wiesbaden 2004 35.↑ Kathleen Vohs und Roy Baumeister: Handbook of Self-Regulation, 2nd. Edition, New York 2011 36.↑ Douglas Hall et. al.: What Really Happens in Executive Coaching, in: Organizational Dynamics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lauren Keller Johnson: Getting More from Executive Coaching, in: Harvard Management Update, 2007 37.↑ David Myers, Psychology, New York 2010 38.↑ Richard Kravitz, et. al., Cancer Health Empowerment for Living withoup Pain: Effects fo a tailored education and coaching intervention on pain and impariment, in: Pain 152 (2011) 39.↑ Joyce Bono et. al., A Survery of Executive Coaching Practices, in: Personal Psychology, Vol. 62 (2009) 40.↑ ebenda wie auch Lauren Keller Johnson: Getting More From Executive Coaching, in: Harvard Management Update, 2007 41.↑ siehe unter anderem: Coaching-Magazin 1/2011 42.↑ Joyce Bono et. al., A Survery of Executive Coaching Practices, in: Personal Psychology, Vol. 62 (2009) 43.↑ Diane Coutu und Carol Kauffman, What Can Coaches Do for You?, in: Harvard Business Review, January 2009 44.↑ Coutu (2009), S. 92 45.↑ David Peterson, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Michael Maccoby, The Dangers of Dependence on Coaches, in: Coutu (2009), S. 94 46.↑ Anne Scoular, How to Pick a Coach? In: Coutu (2009), S. 96 47.↑ Ebenda

Literatur

Dianna and Merryl Anderson: Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance). Burlington: Elsevir Inc., 2005 James Bartlett Advances in coaching practices: A humanistic approach to couch and client roles. In: Journal of Business Research 60 (2007) Vicki Batson et. al.: Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Copaching. In: Perioperative Nursing Clinics 4 (2009) Brockhaus Psychologie, 2. Auflage, Mannheim 2009 Jean-Paul Broonen et. al. Is volition the missing link in the management of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhumatisme, Vol. 78 (2011) Diane Coutu und Carol Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review, January 2009 Elaine Cox, Tatiana Bachkirova und David A. Clutterbuck: The Complete Handbook of Coaching. Routledge Chapman & Hall 2007 Katherine Ely: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework, in: The Leadership Quarterly 21 (2010) Luc Isebaert: Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005 Douglas Hall et. al.: What Really Happens in Executive Coaching, in: Organizational Dynamics, Vol. 27, Issue 3/1999 Harvard Business School Press: Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching, Boston (Massachusetts) 2008 Harvard Business School Press: Coaching People: Expert Solutions to Everyday Challenges, Boston 2007 Kanfer, F. H., Reinecker, H., Schmelzer, D.: Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 4. Auflage, Heidelberg 2006

Babal Kaweh: Das Coaching-Handbuch. VAK, Kirchzarten bei Freiburg 2005, ISBN 3-935767-62-5 Michelle Krazmien, Florence Berger: The coaching paradox. In: Int. J. Hospitality Management, vol. 16 (1997) Claas-Hinrich Lammers: Emotionsbezogene Psychotherapie, Stuttgart 2008 Eric D. Lippmann: Coaching - Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. 2. Auflage. Heidelberg: Springer, 2009, ISBN 978-3-540-88951-9 Wolfgang Looss: Unter vier Augen. Coaching für Manager. Verlag moderne Industrie, Landsberg (Lech) 1997, ISBN 3-478-31364-3. Regina Mahlmann: Einzel-Coaching: Kompetenz entwickeln, Beltz Verlag, Weinheim 2001, ISBN 3-407-36377-X Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackiewicz: Prefrontal and Anterior Cingulate Contributions to Volition, in: International Review of Neurobiology, Volume 67 ( 2005) David Myers: Psychology 9th edition, New York 2010 Horst Steinmann und Georg Schreyögg: Management, 6. Auflage, Wiesbaden 2005 Stratford Sherman und Alyssa Freas: The Wild West of Executive Coaching, in: Harvard Business Review, November 2004 Kelly Sumich: Sports Science for Coaching Children. ACER 2012 Margarite Vale et. al.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol, in: Journal of Clinical Epidemology 55 (2002); 245-252 Klaus Werle: Die Stunde der Scharlatane, in: Manager-Magazin, Heft 3/2007 Jennifer Wenson: After-coaching leadership skills and their impact on direct reports: recommendations for organizations, in: Human Resources Development International, Vol. 13 (2010) Gary Yukl: Leadership in Organizations, 8th Edition, Upper Saddle River/New Jersey, 2013

 

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